კორპორაციული მართვის სტანდარტების გაუმჯობესების გზები და შედეგების პრაქტიკული მაგალითები

საერთაშორისო საფინანსო კორპორაციის (IFC) კვლევა (Corporate Governance Success Stories), რომლის მიზანია მოახდინოს კორპორაციული მმართველობის საუკეთესო სტანდარტების დემონსტრირება რამდენიმე წარმატებული კომპანიის მაგალითზე, ეფუძნება შუა აღმოსავლეთისა და ჩრდილოეთ აფრიკის ქვეყნების 11 კორპორაციის გამოცდილებას, რომელთა მაგალითიც ხაზს უსვამს ფაქტს, რა დადებითი ეფექტი აქვს კორპორაციული მართვის სტანდარტების გაუმჯობესებას კომპანიების ოპერირებაზე.

სტატია ეფუძნება შემდეგი კომპანიების პრაქტიკულ გამოცდილებას: Abu Dhabi Commercial Bank (სექტორი - ფინანსები), Bank Audi-Audi Saradar Group (სექტორი - ფინანსები), Butec Holding (სექტორი - მშენებლობა), Cairo for Investment and Real Estate Development (სექტორი - განათლება), Dana Gas (სექტორი - ენერგეტიკა), Egyptain Transport and Commercial Services (სექტორი - ტრანსპორტი), Kashf (სექტორი - ფინანსები), Microfund for Women (სექტორი - ფინანსები), SABIS (სექტორი - განათლება), Tourism Propotion Services Pakistan (სექტორი- ტურიზმი), Wadi Holdings (სექტორი - აგრობიზნესი).

კვლევაში მოცემულმა კომპანიებმა გააუმჯობესეს კორპორაციული მართვის სტანდარტები ყველა დონეზე - სამეთვალყურეო საბჭოდან დაწყებული მენეჯმენტით დამთავრებული. მათ მიერ განხორციელებული ძირითადი ცვლილებები შემდეგ სფეროებს უკავშირდება:

ცვლილებები საბჭოს დონეზე:

• საბჭოს უფრო მეტი მრავალფეროვნება. კომპანიების აბსოლუტურმა უმეტესობამ მნიშვნელოვანი ცვლილებები განახორციელა საბჭოს კომპოზიციაში და უფრომეტად მრავალფეროვანი კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მქონე კადრებით დააკომპლექტა ის. ცვლილებებს შორის უმნიშვნელოვანესი იყო საბჭოში დამოუკიდებელი დირექტორების რაოდენობის ზრდა. ბევრმა კომპანიამ ასევე შეცვალა ბალანსი საბჭოში აღმასრულებელ და არააღმასრულებელ წევრებს შორის. განსაკუთრებით Bank Audi-ის შემთვევაში, რომლის საბჭოშიც ცვლილებებამდე ორი-მესამედი იყო აღმასრულებელი წევრი, ახლა კი არის მოთხოვნა რომ საბჭოს წევრების ნახევარი მაინც უნდა იყოს არააღმასრულებელი. საბჭოს დაკომპლექტების საკითხი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი იყო სწრაფად მზარდი კომპანიებისთვის, რომლებიც ახალი გამოწვევების წინაშე იდგნენ და კომპანიის ჯანსაღი ფუნქციონირებისათვის კარგად დაკომპლექტებულ სამეთვალყურეო საბჭოს საჭიროებდნენ. მნიშვნელოვანი საკითხი იყო გენდერული ბალანსის შეცვლაც საბჭოს წევრებს შორის.

• საბჭოს როლის გაზრდა და მისი პოზიციები მენეჯმენტთან მიმართებაში. ზოგიერთი კომპანიის შემთვევაში, საბჭოს კომპოზიციიდან გამომდინარე,რთული იყო საბჭოსა და მენეჯმენტის ფუნქციების ერთმანეთისგან განცალკევება. მაგალითად, კომპანიებს TPSP-სადა ADCB-ისჰყავდათ საბჭოს დონეზე აღმასრულებელი კომიტეტი, რომელიც შედგებოდა აღმასრულებელი დირექტორებისა და საბჭოს არააღმასრულებელი წევრებისაგან და იღებდნენ ყოველდღიურ გადაწყვეტილებებს. კომპანიებს ამ კომპოზიციასთან გამკლავება მოუწიათ. ბევრმა წარმატებულმა კომპანიამ მკვეთრად გამიჯნა ერთმანეთისაგან საბჭოსა და მენეჯმენტის ფუნქციები და მკაფიოდ გაწერა წესები, რომლის მიხედვითაც ერთმანეთისაგან განცალკევდა საბჭოსა და მენეჯმენტის ფუნქცია-მოვალეობები. ეს განსაკუთრებით შეეხება იმ კომპანიებს, რომლებიც იყვნენ გარდამავალ ეტაპზე - ერთი მესაკუთრიდან/მფლობელიდან დელეგირებულ მმართველობაზე, როდესაც საჭირო გახდა მფლობელობისა და მენეჯმენტის განცალკევება და მათ შორის ზღვარის გავლება. მსგავს შემთხვევებში, თავმჯდომარეს მიენიჭა აქტიური გადაწყვეტილების მიმღების როლი მენეჯმენტის დონეზე. ეს იყო შუალედური რგოლი საბჭოსა და მენეჯმენტს შორის. მაგალითად, კომპანია BUTEC-მა შექმნა მენეჯმენტის აღმასრულებელი კომიტეტი და განსაზღვრა კომიტეტისა და საბჭოს ურთიერთქმედებისმკაცრი პირობები. გაიზარდა საბჭოს პოზიციები მენეჯმენტთან მიმართებაში.

• საბჭოს ეფექტიანობის გაზრდა. საბჭოს ეფექტიანობა კომპანიებმა გაზარდეს სხვადასხვა პროცედურის დანერგვით, მათ შორის იყო წლიური გეგმების, წლიური და კვარტალური შეხვედრების გაწერილი გრაფიკის, დღის წესრიგების წინასწარ შემუშავება და გაუმჯობესება და ა.შ. იმისათვის რომ უფრო მეტი სიცხადე შეეტანათ კომპანიის მმართველი რგოლების სტრუქტურაში. მაგალითად, კომპანია SABIS-მა შეიმუშავა ფორმალური სამუშაო გეგმა საბჭოსთვის, რომელიც ყოველთვიური, კვარტალური და წლიური შეხვედრების გეგმით ივსება. მოხდა მენეჯმენტის ანგარიშების სტანდარტიზება, ყველაზე აქტუალურ და საჭირო საკითხებზე ფოკუსირებისათვის. კომპანიების უმეტესობამ ასევე დანერგაინფორმაციის გავრცელების პრაქტიკა შეხვედრამდე მინიმუმ 5 დღით ადრე. კომპანია Dana Gas-ის წესების მიხედვით, საბჭო წელიწადში 8-10-ჯერ იკრიბება, მაგრამ ეს შეხვედრები ხანმოკლე და მკაცრად გაწერილია, იმისათვის რომ ზედმეტი დროის დაკარგვის გარეშე მხოლოდ იმ პერიოდისათვისაქტუალურ საკითხებზე მოხდეს კონცენტრირება.

• საბჭოს კომიტეტების ერთმანეთისგან გამიჯვნა.მნიშვნელოვანი იყო საბჭოს კომიტეტებისათვის ზუსტად გაწერილი ფუნქციების მიკუთვნება, თითოეული მათგანის სამუშაო გეგმისა და დღის წესრიგის შემუშავება. ბევრმა კომპანიამ განახორციელა ცვლილებები კომიტეტებში, შექმნეს ახალი კომიტეტები უფლება-მოვალეობების უფრო დელეგირებისა და სხვადასხვა საკითხზე მეტი კონცენტრაციისა და ფოკუსირებისათვის. მაგალითად, კომპანია MFW-ის საბჭო ცვლილებებამდე წელიწადში ძალიან ხშირად იკრიბებოდა, მაგრამ ამის საჭიროება გაქრა მას შემდეგ რაც კომპანიამ შექმნა აქტიური კომიტეტები. საბჭოს შეხვედრების მრავალგზისჩატარების აუცილებლობა აღარ იყო, რადგან ბევრი მიმდინარე საკითხი კომიტეტების კომპეტენცია გახდა.ხშირ შემთხვევაში კომიტეტები უკვე არსებობდა ამათუიმ კომპანიაში, მაგრამ ისინი ფაქტობრივად მხოლოდ ფორმალური ხასიათის და უფუნქციო იყო. კომპანიებს CID-სადა BUTEC-სუკვე ჰქონდათ აუდიტის კომიტეტი, მაგრამ ისინი ჯეროვნად ვერ ასრულებდნენ დაკისრებულ ფუნქციას. ამიტომ მათ შეიმუშავეს ახალი წესები, მიიღეს გეგმები, გაწერეს ფუნქციები და შემოიღეს ანგარიშების სისტემა იმისათვის, რომ კომიტეტის ფუნქციები უფრო ეფექტიანი გაეხადათ. კომპანიებმა კომიტეტების ფუნქციების გაწერის გარდა, კომიტეტებში შეიყვანეს დამოუკიდებელი წევრებიც, რამაც უფრო ქმედითი გახადა მათი მუშაობა.

• საბჭოს სტრუქტურა და ნომინაციები. ბევრი კომპანია პერიოდულად ახდენს საბჭოს წევრების შეფასებასრათა დარწმუნდეს,რომ კომპანიის სამეთვალყურეო საბჭო სათანადო უნარებისა და გამოცდილების მქონე კანდიდატებით არის დაკომპლექტებული. ბევრ კომპანიას საბჭო ჰყავდა დაკომპლექტებული დირექტორებით, რომლებიც კომპანიაში თავის დროზე ნაცნობობით, ნათესაური კავშირებით მოხვდნენ ან აქციონერების მიერ იყვნენ მოყვანილი. ბევრი მათგანი კომპანიის საბჭოს წევრი უკვე დიდი ხნის მანძილზე იყო. ამიტომ კორპორაციებს მოუწია გადაეხედათ საბჭოს წევრების შერჩევის პროცედურებისა დაკრიტერიუმებისათვის, იმის შესაფასებლად თუ რამდენად ზუსტად ესადაგებოდა ამა თუ იმ კანდიდატის უნარები და გამოცდილება კომპანიის მიზნებს. ასევე შემოიღეს ყოველწლიური შეფასების სისტემა საბჭოს წევრებისთვის, იმისათვის რომ განესაზღვრათ სად იყო სისუსტეები და რისი გამოსწორება იყო საჭირო მმართველობის უფრო ეფექტიანი მექანიზმის მისაღწევად.

ცვლილებები, რომელიც კომპანიებმა განახორციელეს მენეჯმენტის დონეზე:

• საწარმოს რისკ-მენეჯმენტისა და რისკ-დიალოგის გაუმჯობესება.გამართული რისკ-მენეჯმენტი ყველა კომპანიისათვის მნიშვნელოვანია. მათგააუმჯობესეს რისკ მენეჯმენტი, უკეთესი მონიტორინგისთვის და ასევე, იმისათვის რომ წვდომა ჰქონოდათ მენეჯმენტის ყველა რგოლზე და გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი იყო კომპანიებისათვის კრიზისის დროს. ბევრ მათგანს მოუწია უკეთესად მოეხდინა ერთმანეთთან რისკ-მენეჯმენტის, შიდა კონტროლისა და შიდა აუდიტის ინტეგრირება, რათა დარწმუნებული ყოფილიყვნენ მათ ეფექტურ მუშაობაში. კომპანიებმა ასევე შექმნეს რისკის კომიტეტი მენეჯმენტის დონეზე და შემოიღეს სხვადასხვა თანამდებობა, მაგალითად, უფროსი რისკ ოფიცერის.

• შიდა აუდიტის როლის განახლება და ზრდა. კომპანიების თითქმის ნახევარს არ ჰქონდა შიდა აუდიტი ან ჰქონდა ძალიან ცუდად ორგანიზებული, რაც საჭიროებდა გაუმჯობესებას. ბევრმა კომპანიამ გააუმჯობესა შიდა კონტროლი, მათი დამოუკიდებლობის მიღწევითა და სხვადასხვა ღონისძიების დანერგვით. ორი ყველაზე მნიშვნელოვანი ცვლილება იყო შემდეგი: 1. შიდა აუდიტის ფუნქციების გაფართოება ფინანსურ კონტროლს მიღმა ოპერაციულ დონეზეც; 2. იმაში დარწმუნება, რომ შიდა აუდიტის ანგარიშები უშუალოდ სამეთვალყურეო საბჭოს მიემართებოდა და არა მხოლოდ გენერალურ ან ფინანსურ დირექტორს. მნიშვნელოვანი ნაბიჯი იყო აუდიტის კომიტეტის ფუნქციების მკაცრი გაწერა და მოწესრიგება.

• ფინანსური მენეჯმენტის პრაქტიკა. კომპანიებმაგააუმჯობესეს შიდა ფინანსური კონტროლის სისტემა. შიდა აუდიტი, ფინანსური ანგარიშები, ბუღალტრული აღრიცხვა და ა.შ. კომპანიების უმეტესობას მოწესრიგებული არ ჰქონდა.კომპანიებმა გააანალიზეს, რომ ჯანსაღი ფინანსური ფუნქციონირება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია კომპანიებისთვის და აუცილებელი მენეჯმენტის გამართული ფუნქციონირებისათვის. კომპანიებმა SABIS-მადა WADI-მამ ყველაფერთან ერთად დანერგეს ბუღალტერიის სპეციალური განახლებული სისტემა,რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპანიებისთვის, რომლებიც რამდენიმე გეოგრაფიულ ბაზარზე ოპერირებენ.

• ერთ პერსონაზე დამოკიდებულება. ბევრ კომპანიაში, განსაკუთრებით სწრაფად მზარდ საწარმოებში, ადრე თუ გვიან დგება ერთ მმართველზე დამოკიდებულების პრობლემა. ამიტომ კომპანიებმა უნდა იზრუნონ ამ საკითხზე - როლების გადანაწილებასა და ერთი პიროვნებიდან მმართველის უფლებების რამდენიმე პიროვნებაზე დელეგირებაზე. კომპანია CID-მა შექმნა ფორმალური მენეჯმენტის აღმასრულებელი კომიტეტი, რომლის თავმჯდომარედ დაინიშნა მთავარი აღმასრულებელი დირექტორის მოადგილე. მსგავსი კომიტეტი არამხოლოდ უფლება-მოვალეობების დელეგირების კარგი გზაა, ის ასევე ამზადებს შესაბამის კანდიდატს მომავალში მმართველის პოსტის დასაკავებლად.

• ანალიზისა და რეპორტინგის გაუმჯობესება. ბევრმა კომპანიამ მნიშვნელოვნად გააუმჯობესა შიდა ანალიზი და რეპორტინგი, რომელიც მხარს უჭერს უფრო ეფექტიან მენეჯმენტსა და საბჭოს ზედამხედველობის ფუნქციის განხორციელებას. ყურადღება გამახვილდა ორძირითად მიმართულებაზე: 1. მენეჯმენტის საინფორმაციო სისტემის განახლება, იმისათვის რომ გაუმჯობესებულიყო მონაცემების შეგროვება და „ფრონტ და ბექ“ ოფისის ერთმანეთთან ინტეგრირება; 2. შიდა ანალიტიკური უნარების განახლება, მონაცემების უკეთესად გამოყენება მენეჯმენტის მხარდასაჭერად და გადაწყვეტილებების მისაღებად. ასევე მნიშვნელოვანი ფაქტორი იყო მენეჯერული რგოლის ანგარიშგების სისტემის შემუშავება, საბჭოს უფრო ეფექტიანად ფუნქციონირებისათვის, რადგან საბჭოს წევრები ხშირად უსვამდნენ ხაზს ინფორმაციისა და ანალიტიკური მონაცემებისა ნაკლებობას.

• გამჭვირვალობის ზრდა და აქციონერებთანურთიერთობა. ყველა კომპანიამ შეძლო და გააუმჯობესა ინფორმაციის ღიაობა და მასზე წვდომა, დაიწყო არამხოლოდ ფინანსური, არამედ არაფინანსური ინფორმაციის გამოქვეყნებაც წლიურ ანგარიშებში და ვებგვერდებზე. მაგალითად, კომპანია Egytrans-მა მოაწესრიგა ინფორმაციის გამჭვირვალობის სისტემა და განაახლა ვებგვერდი საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად. ამ ნაბიჯებს მოყვა კომპანიების საბაზრო რეპუტაციის ზრდა. ინფორმაციის ღიაობის გარდა ბევრმა კომპანიამ ასევე მოაწესრიგა აქციონერებთან ურთიერთობის საკითხები, განსაკუთრებით კი მინორიტარული აქციონერების შემთხვევაში.

• ოჯახის როლი ოჯახურ ბიზნესებში. ბევრი კომპანია ოჯახური ბიზნესიდან იწყება. განვითარების გარკვეულ ეტაპზე დგება დრო, როდესაც საჭიროა თაობათა ცვლა და მმართველობის გადაცემა. ამიტომ ბევრმა კომპანიამ შეიმუშავა სტრუქტურა და პოლიტიკა ოჯახის როლთან დაკავშირებით კომპანიის მართვის პროცესში.

ბევრი კომპანიის წარმომადგენელი, რომელმაც გააუმჯობესა კორპორაციული მართვის სტანდარტები, აღნიშნავს რომ გაუმჯობესდა მათი წვდომა ფინანსებზე, გაიზარდა ბაზარზე მათ მიმართ ნდობა, ამაღლდა რეპუტაცია და პრესტიჟი, რაც მნიშვნელოვანია ინვესტორებისათვის, კრედიტორებისა ან სხვა სტეიკჰოლდერებისათვის. მაგალითად 2 წლის განმავლობაში ერთ-ერთი კომპანიისთვის ხელმისაწვდომი სახსრები კორპორაციული მართვის სტანდარტების გაუმჯობესების შემდეგ 2.5 მილიონი აშშ დოლარიდან 1.5 მილიარდ აშშ დოლარამდე გაიზრდა.

კორპორაციული მართვის სტანდარტების გაუმჯობესება კომპანიების ნაწილს ასევე დაეხმარა კრიზისულ სიტუაციებთან უფრო ეფექტიან გამკლავებაში.ძირითადი მიმართულებები, სადაც ცვლილებები დანერგეს კომპანიებმა არის: კორპორაციული მართვა ზოგადად; საბჭოს ეფექტიანობა; მენეჯმენტის კონტროლი; აქციონერებთან ურთერთობა; ოჯახური მმართველობა და ინფორმაციის ღიაობა და გამჭვირვალობა.