საკონსულტაციო და რეკრუტინგული კომპანია Insource-ის მმართველი პარტნიორის მედეა ტაბატაძის შეფასებით, საქართველოს შრომის ბაზარზე სამუშაო ძალის დეფიციტი ყოველთვის არსებობდა, მაგრამ 2021-2023 წლებში მაღალმა ეკონომიკურმა ზრდამ ის უფრო გაამწვავა. BMGTV-ის გადაცემა „წერტილში“ მედეა ტაბატაძემ ვრცლად ისაუბრა დამსაქმებლებსა და სამსახურის მაძიებლებს შორის მოლოდინების ნაკლები თანხვედრის მიზეზებზე. „როგორც პროდუქტები იცვლება და „აფდეითდება“ ორ წელიწადში ერთხელ, HR-ის პრაქტიკები და მიდგომებიც უნდა იცვლებოდეს“, - ამბობს მედეა ტაბატაძე. მისი ერთ-ერთი მთავარი რჩევაა, დამსაქმებლებმა სამუშაოს მაძიებლებისა და თანამშრომლებისთვის მოტივატორები შესაბამისად შეარჩიონ.
- ბოლო 2-3 წელია, დამსაქმებლები განსაკუთრებით ჩივიან კადრების დეფიციტზე, მეორე მხრივ კი, სხვადასხვა საზოგადოებრივი კვლევის თანახმად, მოქალაქეებისთვის უმუშევრობა ნომერ პირველი გამოწვევაა... თქვენი აზრით, წელსაც რატომ ვერ ხვდებოდნენ ერთმანეთს დამსაქმებლები და დასაქმებულები შრომის ბაზარზე?
- სამუშაო ძალის დეფიციტი ყოველთვის არსებობდა - ორგანიზაციები ხშირად საუბრობდნენ, რომ არ ჰყავდათ ან ვერ პოულობდნენ იმ უნარების/ცოდნის მქონე თანამშრომლებს, რომლებსაც ეძებდნენ, მაგრამ გამოწვევა განსაკუთრებით მკაფიო პოსტპანდემიურ პერიოდში გახდა, როდესაც ეკონომიკის გახსნის და სხვა ფაქტორების შედეგად, ბიზნესის აქტივობა გაიზარდა. არიან ადამიანები, რომლებიც ამბობენ, რომ ვერ პოულობენ მათთვის საინტერესო სამუშაოს და მეორე მხრივ, ორგანიზაციები აღნიშნავენ, რომ ბაზარზე სამუშაო ძალის დეფიციტია, ეს ძალიან საინტერესო თემაა და შეგვიძლია დავარქვათ - ორი მხარის მოლოდინების თანხვედრის არარსებობა; ამის მიზეზი ორგანიზაციების მხრიდან კომუნიკაციის ნაკლებობაა. დამსაქმებლებმა, გარდა იმისა, რომ პოტენციურ თანამშრომლებს მიაწოდონ ინფორმაცია ხელფასის შესახებ და ა.შ. ასევე, საჭიროა, ესაუბრონ, რა არის მათი კომპანიის, როგორც ბრენდის დამატებითი ღირებულება. კომპანიებში მსგავსი კომუნიკაცია ძალიან მწირია ან საერთოდ არაა.
- შრომის ბაზარზე სამუშაო ძალის მწვავე დეფიციტმა დამსაქმებლები რამდენად აიძულა, ამ საკითხს მეტი ყურადღება დაუთმონ?
- კადრების დეფიციტმა გამოიწვია ის, რომ იმ ორგანიზაციებმა, რომელთაც მიაჩნდათ, რომ საჭირო იყო ცოტა მეტი განსხვავებული მესიჯის მიწოდება პოტენციური თანამშრომლებისთვის, საკომუნიკაციო წყაროებიც და არხებიც შეცვალეს. ისინი უფრო მეტად გასცემენ დანაპირებს, ცდილობენ რაღაცების გაკეთებას, თუმცა დამსაქმებელსა და სამუშაოს მაძიებლების მოლოდინებს შორის ასიმეტრიულობა მაინც არსებობს - პრობლემაა ხარვეზიანი კომუნიკაცია. თანამედროვე ეპოქაში, დამსაქმებლებმა უნდა შეცვალონ, როგორც კომუნიკაციის ფორმა, ისე გზავნილების შინაარსი. ერთი მხრივ, მართლა არსებობს სამუშაო ძალის დეფიციტი და ამის მართვას სისტემური მიდგომა სჭირდება - მინიმუმ ის, რომ გარდა კომუნიკაციის არხებისა, მესიჯებიც განსხვავებული უნდა იყოს, თორემ ის, რომ ახალ თანამშრომელს მეგობრულ გუნდს, განვითარების შესაძლებლობას და კარგ ანაზღაურებას ვთავაზობთ, უკვე ჩვეულებრივი ამბავი გახდა.
- რა უნდა შესთავაზონ დამსაქმებლებმა სამუშაოს მაძიებლებს თუ თანამშრომლებს იმისთვის, რომ ისინი იყვნენ მეტად პროდუქტიულები და მოტივირებულები და არა უბრალოდ მუშაობდნენ რვა საათის განმავლობაში?
- ეს არის ის კითხვა, რომელიც დღეს მსოფლიოში ადამიანური რესურსების მართვის სისტემას და სტრუქტურას ცვლის. მოტივირებული თანამშრომლების ყოლა დღეს ისეთი რთული გამოწვევაა, ვერ ვიტყვით, რომ მხოლოდ ადამიანური რესურსების მართვის პრაქტიკების ცოდნა მოაგვარებს ამ პრობლემას.
- კიდევ რისი ცოდნაა საჭირო ან ვინ უნდა ჩაერთოს თანამშრომლების მოტივაციის ამაღლების პროცესში?
- ძალიან ხშირად საუბრობენ, რომ შრომის ბაზარზე უკვე შემოვიდა ახალი თაობა (GenZ – 1997-2012 ; არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ არ არსებობს ორგანიზაცია, სადაც მხოლოდ ერთი თაობის ადამიანები მუშაობენ. წესით, ერთ კომპანია მინიმუმ სამი თაობა მაინც გვხვდება - „ბეიბი ბუმერი“ (1946-1964), X თაობა (1965-1980) „მილენიალი“ (1981-1996). არიან ორგანიზაციები, სადაც სამ თაობას ემატება - GenZ (1997-2012) და თაობა „ალფა“ (2012-2020). მაგალითად, სწრაფი კვების ობიექტებში სკოლის მოსწავლეები უკვე მუშაობენ. ამდენად, როდესაც ორგანიზაციაში სამი-ოთხი თაობის, სხვადასხვა ასაკის ადამიანები მუშაობენ, მათ აქვთ განსხვავებული მოტივატორები. შესაბამისად, GenZ-ის აბსოლუტურად სხვანაირად წარმოუდგენია ცხოვრება/მუშაობა და მიაჩნიათ, რომ სამუშაომ არ უნდა განსაზღვროს, ვინ არიან ისინი; არიან X თაობის თანამშრომლები, რომლთათვისაც კარიერა პიროვნების იდენტიფიკატორია, შესაბამისად, ამ ორი თაობის ადამიანისთვის ერთი სამოტივაციო სისტემის კი არა, ერთი საკომუნიკაციო არხის არსებობა პრობლემას არ აგვარებს, პირიქით, უფრო ამძაფრებს; არც ანაზღაურების ერთი სისტემა არ აგვარებს პრობლემას. აქედან გამომდინარე, დამსაქმებლებს სჭირდებათ, ორგანიზაციებში განსხვავებული მართვის კულტურა შექმნან. ეს ყველაფერი საჭიროებს, რომ უფრო მეტი სტატისტიკური სამუშაო გაჩნდეს HR დეპარტამენტებში, ხოლო ლიდერებმა უფრო მეტად იცოდნენ, რისი დათვლა და გაზომვა შეიძლება იმისთვის, რომ თანამშრომლები შევინარჩუნოთ და თან მოტივაცია გავუზარდოთ.
- ანუ მხოლოდ HR-გუნდი ვერ გაუმკლავდება ამ გამოწვევას?
- გამორიცხულია... ცოტა კრიტიკული შეფასება გამომდის, მაგრამ ასეა - კომპანიები ცდილობენ, თანამედროვე ტალანტების ბაზრის და თანამედროვე სამუშაო გარემოს გამოწვევები მე-20 საუკუნის მიდგომებით მოაგვარონ, რაც შეუძლებელია. ჩემი თავმდაბალი რჩევაა - უნდა ვაღიაროთ, რომ რა სისტემა თუ მოდელიც გვქონდა ადრე, თუნდაც ორი წლის წინ, იმას აუცილებლად სჭირდება დაკვირვება და შეფასება.
- თანამშრომლებში მოტივაცია როგორ უნდა გაზარდონ დამსაქმებლებმა - რა არის მთავარი?
- ვინაიდან სხვადასხვა თაობის თანამშრომლებისთვის მოტივატორებიც განსხვავებულია, უნდა წარმოვიდგინოთ მენიუ, სადაც მოტივატორების ფართო ჩამონათვალია, თაობების შესაბამისად... როგორც პროდუქტები იცვლება ორ წელიწადში ერთხელ, HR-ის პრაქტიკები და მიდგომებიც უნდა იცვლებოდეს. პირველი და მთავარი მოტივატორი არის ანაზღაურება.. რატომ - ფული? - პანდემიიდან დღემდე არასტაბილური ეკონომიკაა, ძვირდება ყველა სერვისი თუ ნივთი, ამიტომ მაღალი ხელფასი საჭიროა, მაგრამ მაღალ ანაზღაურებას რომ უხდიდნენ თანამშრომელს, მოლოდინიც იყო, რომ მთელი ძალით, ენერგიით, სულით ემუშავათ, მაგრამ ეგრე არ არის. მაღალი ანაზღაურება საჭიროა, რადგან ცხოვრების ხარჯები გაიზარდა, მაგრამ ამის პარალელურად, თანამშრომლების (მიუხედავად იმისა, რომელ თაობას წარმოადგენენ) მოლოდინია, სამსახურში სტრესული გარემო არ იყოს და სტრესში მხოლოდ ბრაზიანი უფროსი არ მოიაზრება; არ უნდა იყოს სამსახური ერთფეროვანი და ერთგვაროვანი; ადამიანმა რისკი არ უნდა იგრძნოს, რომ ის ხვალ შეიძლება უმუშევარი დარჩეს. გარდა ამისა, თანამშრომლებს აქვს დაფასების და აღიარების მოლოდინი და ეს ეხება არა მხოლოდ გონებრივი, არამედ ფიზიკური შრომით დაკავებულ ადამიანებს. მეოთხე მოლოდინია, რომ არ ჰქონდეთ ისეთი სამუშაო რეჟიმი, რომელიც ამ ადამიანების ენერგიას სრულიად აითვისებს, რადგან ცხოვრება მოითხოვს განსხვავებულ დინამიკას და ადამიანს უნდა ჰქონდეს ენერგია, რომ სამსახურის შემდეგაც რაღაცები გააკეთოს. ფული და სხვა შიდა მოტივატორები ყველა თაობის თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია.
- შეჯამებისთვის - თანამშრომელთა მოტივატორების კალათაში რა უნდა მოვათავსოთ?
- პირველი - კონკურენტული ანაზღაურება, კომპეტენციების შესაბამისად. მეორე - თანამშრომელთა პატივისცემა და აღიარება; მესამე - სამსახური არ უნდა იყოს სტრესული და სამუშაოები არ უნდა იყოს ისე ცვლადი, რომ დასაქმებულმა გაიგოს საიდან დაიწყოს სამუშაო და თუ იქნება ასეთი, მაშინ კომპანიამ მისი უნარების განვითარებაში რესურსი უნდა ჩადოს. მეოთხე - ლიდერების განვითარება. ლიდერობა მხოლოდ მენეჯერობას არ ნიშნავს; მით უმეტეს, 21-ე საუკუნეში ადამიანური რესურსების მართვა არ არის მხოლოდ HR გუნდის საქმე, არამედ საშუალო რგოლის მენეჯერების და TOP-მენეჯმენტის დღის წესრიგის ნაწილი ხდება. საშუალო დონის მენეჯერების კომპეტენცია კი, მთელ მსოფლიოში გამოწვევაა და ეს აბსოლუტურად გასაგებია, რადგან იმდენად სტრესულია მათი საქმიანობა, რომ თანამედროვე გამოწვევებთან გასამკლავებლად ცოდნის განახლება სჭირდებათ. მაგალითად, თუ მისი თანამშრომლები არ არიან კმაყოფილი სამუშაო გრაფიკით, ფიზიკური სამუშაო სივრცით, რაც არ უნდა საინტერესო ბენეფიტები შესთავაზონ თანამშრომლებს, არ იმუშავებს - დაკარგული ფული იქნება.
