ავტორი: მიხეილ გაფრინდაშვილი; ბიზნესის მრჩეველი ზრდისა და განვითარების საკითხებში
[მიხეილ გაფრინდაშვილს შექმნა პროგრამა Growth & Strategic Advisor-ი, რომელიც კომპანიების დამფუძნებელებს და აღმასრულებელ მენეჯმენტს ზრდასა და განვითარებაში ეხმარება]
როგორც კი ზრდისა და განვითარების ჩემი საკონსულტაციო პროგრამის შესახებ განვაცხადე, რამდენიმე ახლობელი შემეხმიანა და მითხრა: ცუდი დრო აგირჩევია, რა დროს ზრდა და განვითარებაა ამ კრიზისში?! იმაზე ვფიქრობთ ბიზნესები, როგორ შევინარჩუნოთ და გადავრჩეთო.
ერთი შეხედვით, რთულია არ დაეთანხმო, ქვეყანაში, რეგიონში და მთლიანად მსოფლიოში მიმდინარე მოვლენები ნამდვილად აჩენს შიშის საფუძველს. შეიძლება ვინმე შემომედავოს, ჩვენ „აყვავების გზაზე ვართ და სად ხედავ კრიზისსო?!“ მათ გასაგონად მინდა ვთქვა, კრიზისი არ ჩანს ინფლაციაში, მოთხოვნასა და შემოსავალში, ის პირველ რიგში, ემოციურია და მას შიში ქვია. და როგორც ვიცით, ადამიანისთვის შიში უფრო ძლიერი გრძნობაა მოკლევადიან პერიოდში, ვიდრე - სიყვარული.
მაგრამ ეს ყველაფერი ერთი შეხედვითაა სწორი და ლეგიტიმური, რეალურად კი კრიზისში ზრდის გაჩერება სირაქლემას პოზაა, როცა საფრთხეებს მართვის ნაცვლად ქვიშაში თავის ღრმად ჩაფვლით ვპასუხობთ.
მაინც რისი გვეშინია ასე, რომ თავს ქვიშაში ვფლავთ და პირგაღებული ნიანგისკენ სწრაფად მივექანებით?
- დანაკარგების შიში (Loss Aversion) - სრულიად ბუნებრივი, რომელსაც ფსიქოლოგიური საფუძველი აქვს - ადამიანისთვის 100 ლარის დაკარგვა ბევრად უფრო მტკივნეულია, ვიდრე 100 ლარის პოვნის სიხარული.
- ბრბოს ეფექტი (Herd Behavior) - ყველა ხარჯს ამცირებს კრიზისში და მეც ანალოგიურად უნდა მოვიქცე, რომ გადავრჩე.
- დელეგირების შიში - თუ გავიზრდები - კონტროლი გამექცევა, რადგან ზრდა ნიშნავს მეტ პროცესს, მეტ ადამიანს, მეტ გადაწყვეტილებას. თუ ორგანიზაციული მოწყობა სუსტი და მყიფეა ეს შიშები სრულიად ლეგიტიმურია. შედეგად, კომპანია აჩერებს განვითარების პროექტებს, კვეცავს ხარჯებს (აქ „განტევების ვაცი“ მარკეტინგული ბიუჯეტია ხოლმე) და აჩერებს ინვესტირებას.
თუმცა ამ ფრთხილ და მოზომილ სტრატეგიასაც აქვს თავისი საფრთხეები და არც თუ ისე უმნიშვნელო.
პირველი მათგანი ცნობილ „ტუსაღების დილემას“ უკავშირდება. კომპანიების უმეტესობა ფიქრობს, რომ სჯობს, რისკები შეამცირონ და ზრდა შეაჩერონ.
თუმცა თუ ერთი მოთამაშე მაინც გადაწყვეტს განვითარებას, ხოლო მეორე გაჩერდება, უპირატესობა სრულად პირველის მხარეს გადავა და ეს სწორად მოთამაშე კომპანია დაიკავებს „ფრთხილების“ ბაზრის წილს, აითვისებს ახალ სეგმენტებს და განამტკიცებს ბრენდს მაშინ, როცა სხვები თავდაცვაში არიან.
არის მეორე, და ჩემი აზრით, კიდევ უფრო მნიშნელოვანი საფრთხეც: კომპანია მხოლოდ ფინანსური ერთეული არ არის. სოციალური თვალსაზრისით ის არის დამფუძნებლების, მენეჯმენტის, თანამშრომლების და კლიენტების სინერგია.
ხანგრძლივი სტაგნაციის პირობებში კი, ეს ბალანსი ირღვევა: დამფუძნებლები იღლებიან, თქვენი ნალოლიავები და გამოზრდილი თანამშრომლები უკეთესი პირობების ძიებაში თქვენს კონკურენტებთან გადადიან, კლიენტები უკეთეს შეთავაზებებს ასევე კონკურენტებისგან იღებენ, მენეჯმენტი კი ფრუსტრირებული და მანევრებში შეზღუდულია დამატებითი რესურსების გადაკეტვის გამო.
გამოსავალი „გიფენის კარტოფილშია“
თხუთმეტიოდე წლის წინ სამსახურში მორიგი კრიზისის მოლოდინში ანტიკრიზისულ ღონისძიებებს თათბირზე განვიხილავდით. კრიზისის ფონზე მომხმარებლის ქცევა გიფენის კანონის მაგალითზე ავხსენი, როცა ადამიანებს შემცირებული შემოსავლის გამო ხორცზე და თევზზე ხელი აღარ მიუწვდებათ კარტოფილის შესყიდვას იწყებენ. ამით კარტოფილზე მოთხოვნა იზრდება და შესაბამისად, ფასიც იზრდება. მახსოვს ერთ-ერთი ზემდგომის ისტერიული სიცილი (რა ქნას, კარტოფილი კი იცოდა, მაგრამ გიფენის კანონი პირველად გაიგო), რომელიც მალევე მთელს თათბირს გადაედო. არადა კრიზისის ფონზე მართლაც ასე ხდება, მოთხოვნა არსად ქრება, ის უბრალოდ ფორმას და განზომილებას იცვლის და კომპანიის მიზანი ამ შეცვლილი მოთხოვნის გამოცნობაა ზრდის უზრუნველსაყოფად.
სანამ გამოსავლების ჩამოთვლას გავაგრძელებთ აქვე მინდა აღვნიშნო, რომ კრიზისის პირობებში კომპანიის ზრდა და განვითარება მაინც და მაინც არ ნიშნავს მასშტაბურ გაფართოებას და დიდ ინვესტიციებს. ზრდა შეიძლება გამოიხატებოდეს ბაზრის წილის ზრდაში „ფრთხილი“ კონკურენტების შესუსტების ფონზე, ოპერაციული ეფექტიანობის გაუმჯობესაბაში, პროდუქტების რეპოზიციონირებასა და ახალი სეგმენტების ათვისებაში.
გიფენის კანონის მსგანსად კრიზისულ პერიოდებში მოთხოვნის გადანაცვლებაზე მოქმედებენ „შემოსავლის ეფექტი“ (Income Effect), როდესაც შემცირებული შემოსავლის პირობებში მომხმარებლები გადადიან უფრო იაფი პროდუქტების მოხმარებაზე და “ჩანაცვლების ეფექტი“ (Substitution Effect) - როცა მომხმარებლები იაფი ანალოგების ყიდვაზე გადადიან (მაგ, კარაქის ნაცვლად მარგარინზე).
ასე რომ კრიზისის დროს ზრდა არ ქრება - ის ფორმას იცვლის და კომპანიის მიზანია მიაგნოს იმ განზომილებას, სადაც მოთხოვნა წავიდა და ამ ახალ მოთხოვნას მოარგოს თავისი პროდუქტები (შექმნას ეკონომ და ბიუჯეტური პროდუქტები), ან გავიდეს ახლად გაჩენილ სეგმენტებზე. კრიზისის დროს კომპანიების მთავარი გამოწვევა არ არის მხოლოდ გადარჩენა, მთავარი გამოწვევა არის იმის დანახვა, თუ სად და რა ფორმით ჩნდება ახალი შესაძლებლობა.
მეორე გამოსავალი ორგანიზაციულ სიძლიერეშია, ხშირად ზრდის შიში არა ბაზრის პრობლემა, არამედ ორგანიზაციული მოუმზადებლობაა კრიზისისთვის. თუ კომპანიას არ აქვს სისტემა, მონაცემები, KBO&KPI და მოქნილი ოპერაციები, მისთვის კრიზისი ობიექტიურად საშიში ხდება.
კრიზისის დროს ზრდა არ არის მხოლოდ ფინანსური გადაწყვეტილება.
ეს არის ორგანიზაციული სიმწიფის ტესტი - რამდენად შეუძლია კომპანიას სტრატეგიის სისტემად ქცევა და გადაწყვეტილებების დელეგირება კონტროლის დაკარგვის შიშის გარეშე.
თუ გაქვს ანტიკრიზისული სტრატეგია, სისტემები, სწორი დელეგირება და კონტროლი, მაშინ შეგიძლია მშვიდად განაგრძო ზრდა. ანუ სხვაგვარად,. კრიზისის დროს იზრდება არა ის, ვინც რისკს ვერ ხედავს, არამედ ის, ვისაც შიშის მართვა შეუძლია სტრატეგიულად, სისტემურად და დისციპლინით.
ბედნიერ ზრდას გისურვებთ!
